Нельзя, чтобы кто-то приходил и придумывал за нас, как нам работать
О том, как компания "Технодинамика" разрабатывала и описывала процессы, готовилась к аудиту, и какие выгоды уже удалось извлечь, "АвиаПорту" рассказал генеральный директор холдинга Максим Кузюк.
— Решение провести сертификацию предприятий холдинга по международным стандартам было принято по нескольким причинам. Во-первых, без сертификации и вхождения в базу поставщиков OASIS у нас нет шансов выйти на международные рынки. В то же время, в своей стратегии развития, которую мы защитили в госкорпорации Ростех в 2013 году, холдинг поставил перед собой задачу стать глобальным игроком. Кроме того, Минпромторгом России в тот же период была разработана Государственная программа "Развитие авиационной промышленности на 2013 - 2025 годы", в которой были отражены требования к поставщикам авиационных систем. Отрасли поставлена задача выхода на международный рынок. Это необходимо в силу того, что мировой рынок гражданской продукции на порядок больше внутреннего российского. Соответственно, чтобы быть конкурентоспособным, нам необходимо инвестиции в разработку техники распространять на большее количество изделий. Таким образом появляется возможность больше инвестировать в создание новой техники и сохранять конкурентоспособность.
Во-вторых, сегодня система менеджмента качества по стандарту AS или EN 9100 подразумевает не просто соответствие требованиям готовой продукции, она требует построения полнофункциональной системы менеджмента качества на базе процессной модели, в рамках которой идут постоянные улучшения. Во главу угла ставятся такие показатели как эффективность и результативность, удовлетворенность заказчиков и снижение рисков для клиентов. То есть факторы, которые напрямую влияют на конкурентоспособность. Таким образом, сертификация сегодня — это не только и не сколько получение документа и вхождение в базу поставщиков, сколько создание системы управления предприятием с целью повышения конкурентоспособности.
— Сейчас сертификаты выданы на головную компанию и два дочерних предприятия. Есть ли планы сертифицировать все предприятия холдинга?
— Мы поставили перед собой задачу до конца 2016 года провести сертификацию на всех основных производственных площадках, которые будут работать в международной кооперации. На сегодняшний день системы менеджмента качества сертифицированы по международным стандартам на девяти предприятиях холдинга и в головной компании. Помимо тех, которые получили сертификаты недавно, это еще самарский "Авиаагрегат", "Респиратор" из Орехово-Зуево, московские "Знамя" и НПО им. Румянцева, уфимское УНПП "Молния", а также "Гидроагрегат". Плюс центр проектирования, который объединил наши региональные площадки. Он тоже проходил сертификацию в рамках этого процесса. Еще на нескольких предприятиях сейчас работа продолжается, и мы надеемся, что сможем ее завершить за следующий год.
При этом процессную модель, возможно, без получения международного сертификата, мы внедряем на всех предприятиях, которые занимаются разработкой и производством. Исключение составляют только дочерние компании, которые занимаются непрофильной деятельностью.
— Центр проектирования получил сертификат в рамках головной компании?
— Да, при этом и региональные филиалы, которые являются обособленными подразделениями юридического лица АО "Технодинамика", работают по тем же стандартам и их деятельность сертифицирована.
— Как проходила подготовка к сертификации?
— Прежде всего, когда мы обсуждали подходы к сертификации системы менеджмента качества, приняли для себя однозначное решение, что не станем нанимать консультантов, которые за нас опишут все процессы и подготовят к аудиту документы. Было решено, что все процедуры нужно описать и задокументировать самостоятельно, чтобы потом по ним жить и работать. Именно поэтому подготовка к сертификации заняла достаточно много времени. Этот подход сложный, но он дает ощутимые результаты даже в ходе подготовки к сертификации.
Сама сертификация проводится в несколько этапов. В первую очередь, нами была разработана процессная модель. В ней отражено, какие процессы происходят в компании, где они начинаются и заканчиваются, и кто является их владельцами. Под процессами подразумеваются производство, закупки, маркетинг, финансово-экономическое обеспечение. Даже анализ со стороны руководства — это тоже процесс, владельцем которого выступает руководитель холдинга. По всем процессам были определены границы, что является входной и выходной информацией, что является продуктом, результатом этого процесса.
На втором этапе владельцы процессов и их помощники, которые занимаются непосредственно системой менеджмента качества, а это порядка 20 человек, состыковали входы и выходы процессов, так как для осуществления каждого из процессов необходимо на входе получать информацию или какой-то продукт, которые появляются либо извне, либо на выходе из других процессов.
После этого мы перешли к наиболее трудоемкому этапу, в ходе которого детализировали все процедуры, как из информации или продуктов на входе формируется выход. Было разработано несколько сотен документированных процедур, по которым мы теперь работаем. В этом этапе было задействовано около 30% всех наших специалистов и управленцев — участников процессов, либо владельцев отдельных подпроцессов.
Наконец, отработав по регламентированным процедурам несколько кварталов, пройдя с нашей собственной службой системы менеджмента качества внутренние предварительные аудиты, мы вышли сначала на предварительные, а затем и на сертификационные аудиты компании Bureau Veritas.
— Сколько было привлечено консультантов?
— Мы привлекли относительно небольшую группу консультантов, единовременно участвовало максимум пять человек. Начали с того, что провели обучающие семинары по самому стандарту, по описанию бизнес-процессов, выбрали методологию описания процессов. И вторая часть, где нам существенно помогли консультанты, связана с проверкой описанных нами процессов на соответствие стандарту и помощь во внутреннем аудите собственных процессов и предприятий. Но еще раз повторю, что заменять внешними консультантами управленцев, владельцев процессов, неправильно. Нельзя, чтобы кто-то приходил и придумывал за нас, как нам работать.
— Вы отметили, что получили результаты уже в процессе подготовки к сертификации...
— Сама работа по описанию процессов и процедур дает эффект, потому что мы начинаем правильно измерять, достигаем результатов или нет, сколько тратим на их достижение, хорошо ли взаимодействуют между собой подразделения, потому что без понятных описанных процессов, что является результатом деятельности одного, а что — другого, очень сложно понять, где же проблемы с итоговым результатом. А итог — это продажи, услуги, которые мы предоставляем заказчикам. При этом в создании продукции участвует очень много подразделений, и без описанного процесса, детализированного и оптимизированного, было сложно оценить, во сколько обходится результат, хороши ли наши достижения.
Теперь мы регулярно, раз в квартал, рассматриваем ход процессов по критериям результативности. С момента, когда мы описали процессы, а это делало руководство компании, включая меня, уже внесли не один десяток изменений, потому что в процессе работы понимаем, как их улучшить.
— Можно ли привести конкретные примеры улучшений?
— Уже в рамках описания, казалось бы, базовых процессов, мы увидели возможности оптимизации. Например, срок согласования договора. Сегодня мы вышли на то, что у нас этот процесс занимает от трех до пяти дней вместо месяца, что де-факто является сегодня в России нормой. Полностью перешли на электронный документооборот, и внутренние документы мгновенно отправляются различным участникам. Многие процессы теперь осуществляем параллельно.
Начали измерять удовлетворенность потребителей, получающих от нас конечную продукцию. На наших промышленных площадках в ходе собственных предварительных аудитов были сделаны десятки замечаний, которые приводят либо к дополнительным затратам с нашей стороны, как правило, либо к снижению удовлетворенности наших заказчиков. Все эти замечания были отработаны, и эффект от изменений оценивается в десятки миллионов рублей в год.
Оценить совокупный эффект очень сложно, но уверен, что от совокупности мер, которые уже принимаются, включая формирование современной системы менеджмента качества, наша эффективность должна со временем вырасти на 20%. Но внедрение системы менеджмента качества — это только начало пути, ей нужно пользоваться, постоянно ее улучшать. Чтобы ощутить все преимущества такого подхода, нужно, чтобы система как минимум год проработала. К примеру, по "Технодинамике", УАПО и "Гидравлике" процесс создания системы мы завершили в начале года, до середины года занимались ее улучшением и собственно аудитом. Сейчас же начинаем пожинать ощутимые плоды: снизились сроки поставки изделий, уменьшилось количество проблемных вопросов, сократились, и, надеюсь, продолжат снижаться затраты на качество, то есть любые переработки, простои, переделки, в том числе брак. Уверен, что через год мы выйдем на совершенно другой уровень результатов.
Олег Пантелеев
